Uzmanlar

Potansiyel İçin Mi Performans, Performans İçin Mi Potansiyel?

Potansiyel İçin Mi Performans, Performans İçin Mi Potansiyel?

Yöneticinin zihninde oluşan imajı mı, çalışanına duyduğu inanç mı, yoksa personelin yöneticisine karşı hissettiği algımı performansını şekillendiriyor?

çalışma

Bölüm I

Nasreddin Hoca tarlasında çalışırken oradan geçmekte olan bir genç sorar. “Bey amca! Buradan Doğrugöz’e kaç saatte giderim?” Hoca, bu soru karşısında “ hele biraz daha yol al bakalım” diye karşılık verir. Genç, anlaşılmadığını düşünür ve aynı soruyu üç kez tekrarlar; fakat Hocadan hep aynı cevabı alınca yoluna devam eder. Biraz yürüdükten sonra arkasından Hoca’nın “evlat gel hele, gel!” dediğini işitir. Genç adam, bu seslenişine meraklanıp Hoca’nın yanına geri döner. “Evlat sen bu gidişle tam üç saatte oraya varsın” demesi üzerine genç, sinirli bir şekilde “be bey amca, madem biliyordun, şunu baştan söyleseydin ya!” demesi üzerine, Hoca, “iyide, ben senin nasıl yürüdüğünü nereden bilebilirim ki…” der.

İlk kez 1900'lü yılların başında, “verimlilik ve çalışan memnuniyeti” gibi kavramların varlığına iş dünyası ihtiyaç duydu. Çalışanların, daha çok somut olarak kurum içinde verimliliğini ve iş performansının arttırılmasına yönelik başlattığı bu adımları,1920'de, sosyolog ve psikolog olan Elton Mayo çalışan memnuniyeti ile üretkenlik arasındaki ilişkiyi incelerken performans değerlendirmenin önemi kavradı. Dahası 1940’ta yöneticilerin çalışanlar üzerindeki davranışlarını kökten etkileyecek ilk verilerini paylaşırken, meslektaşı Aubrey Daniels'ın 1970'te “performans yönetimi” isminin literatüre girmesini sağladı. 1980'li yıllarda performans yönetimi İK’nın artık vazgeçilmez bir parçasıydı. Türkiye ise 1948 yılında “performans değerlendirme” başlığıyla ilk kez Karabük Demir Çelik Fabrikasında uygulamaları başlattı. O tarihlerde anlaşıldı ki bu konu ülke insanının, özellikle çalışanların kaderini etkileyecekti, bunun üzerine akademisyenler kollarını sıvayarak araştırma ve çalışmalar içine daldılar.

Bunlardan biri olan Prof. İsmet Barutçugil “performans yönetimi” isimli kitabında, konuyu üç başlık altında topladı. Ben sizlere ilgi ve çalışma alanıma giren, üçüncü başlığı olan “Araştırma amacı”: “iş tatmini, motivasyon düzeyinin belirlenmesi…” Üzerinde durmak isterim ancak konuya dalmadan önce performans isminin gücüne dikkat ediniz. Ülkemizde altmış dokuz yıldır var olan performans yönetimi içimize o kadar işledi ki sadece iş dünyasında değil, yaşamımızın her alanına girdi. Evde, okulda- işte, nereye dönsek performans kelimesi ve yandaşı potansiyel kavramıyla karşılaşır olduk. Fransızcadan dilimize yerleşmiş, potansiyel ve performans kelimelerine fokuslandığımda biraz derinden incelediğimde, “potansiyeli açığa çıkarmak için mi performans, performans duygusunun tatmini için mi potansiyel gerekli” denklemi zihnimi doldurunca, ” Yönetim ve Kuruluş Profesörü Samuel Culbert'in, “Performans Değerlendirmeden Kurtulun” kitabıyla karşılaşıverdim. Der ki, “Performans değerlendirme süreçleri iyi düşünülmüş ekip ile birlikte karar verilmiş, herkesin katılabileceği süreçlere sahip, şirkete özgü olmalıdır.“ Buradaki özgünlüğü ben önemsemekteyim. Düşüncem; şirket ya da kurumlar bir birine benzer gibi görünse de niteliği, işleyişi hiç benzemediğidir. Tıpkı insanlar gibi mutlak ince nüanslar vardır. İnancımsa, o otantik süreçler olabildiğince yapının genelinde uygulanabilirse, o çatının altında iki tür özgürlük hayat bulduğudur.

1-İş yerinde: I. Teknik becerileri gelişen, işleriyle ilgili alanlarda bilgi seviyesi artan, yeni kabiliyetler geliştiren yaratıcı takımlar doğar.

2-Çalışanın gelişimindeyse:

A) Özgüvenle beslediği cesareti, o günün şartlarına uygun performansı için gerekli beceri ve davranışları, tutumlarını gösteriyle, başarıyla açığa çıkarmak ister

B) İç ve dış dedikodulardan uzaklaşan zihin, giderek özgürleşirken var olan potansiyelini daha anlamlı yaşamak adına işine anlam katar. Paralelinde, işine duyduğu saygı, gayret ve verim artar. Üstelik bireyin maneviyatla kurduğu bağı güçlendirir.


Ne var ki ideal olan bu durumun tersine kurum, işleyişindeki kendi gerçeğinden uzak, şartlara göre değişmeyen basmakalıp değerlendirmeler uygulandığında, genelde çalışanların üzerindeki sonuçları aynı olur. Takımların morali etkilenir, istek ve heveslerini değersizleşir, en önemlisi, kurum / kuruluş nihai amacına zarar verir. Dahası bireyler kişiliklerine saldırı algılayıp, kendilerini sınanmış, yetersiz, değersiz ve işlerini riskte hissetmesiyle birlikte kendine ve iş ortamına duyduğu güvensizlik nedeninle beden sağlığı bozulur. Sağlıksız stres çalışanın üretiminin azalması, becerilerini kullanma arzusunu kaybetmesine ve performans düşmesiyle de arzu edilmeyen işten çıkarılmalar başlar.

Bu konuda Türkiye İstatistik Kurumu’nun geçen yıl yaptığı verilerine bakıldığında, işten çıkarılanların sayısı 300 bin civarında olduğunu, bunun yüzde 30’unun düşük performans nedeninle yani tahmini 100 bin kişi işini kaybettiği görülüyor. Görünüşe göre: tabloda görünen şey işin kaybeden biridir. Çok kolayca söylenir, oysa o kişinin iç dünyasındaki fırtına, duyguların karmaşası, sorumlu olduğu paydaşlarında ve ülkenin ruhunda, ekonomisinde oluşturduğu zararın büyüklüğü tam manasıyla bilmek mümkün olamayacağıdır.

 

İstatistiki bilgiler bile gerçeği tam manasıyla bilemeyecektir. Elbette bir olgu varsa onun iki başı, eksisi – artısı olacak ama sorun işten çıkarılmakla kalmadığını o insanın o yetersizlik hissinden, o döngüden çıkmasının kolay olmadığının da bilincinde ve duyarlılığı içindeyim. Bu konuda daha da neler yapılabilir? Sorusuyla olaya bütünsel bakmaya ve koç niteliğimdeki bilgilerimi naçizane dilim döndüğünce sizlerle paylaşmayı istiyorum. İzninizle, performans ve potansiyel olgusuna dair algı ve anlayışınızda, yepyeni bir ufuk açmak için bana özgü başlıkları sizler için farklı bir bakış açısıyla, zihninizde resmetmenize ve esinlenmenize katkı sağlamayı arzulayıp irdelemeye devam ediyorum.

Çalışan, o anki hedefine yönelik başarısı (performansı) için kendine bahşedilmiş gizil gücünü, yeteneğini (potansiyeli) bilinçli bir şekilde açığa çıkmasına izin veriyor mu? Yoksa içinde bulunduğu şartlara göre başarısı (performansı) için gerekli yeteneği kendiliğinden mi evriliyor, dönüşüyor? Sorusunun cazibesine kapılıp;

1. Yöneticinin takımına / personeline karşı nötr, tarafsız duruşunu koruyabilmesi için ne mümkündür?

2. Yöneticiler genelde personelin önce potansiyeline mi yoksa performansına mı bakıyor?

3. Yöneticinin çalışanına duyduğu inanç mı, zihninde oluşan imajı mı yoksa personelin yöneticisine karşı hissettiği algımı kurumun / bireyin gelecek performansını şekillendiriyor?

Varsayalım pozisyonunuz: lider, yönetici, müdür, öğretmen, koç… Takıma, çalışana karşı olabildiğince yansız, yetkin ve etkili olabilmenin gücü, “mayası insan olanın potansiyeline duyulan saygı ve inanca” bağlı olduğunu yani tamlık prensibini benimsemekle mümkün olacağına inanıyorum. Yani “Her insan gereksinim duyduğu kaynaklara sahiptir (M. Erickson)” Dahası insanların hâlihazırda açığa vurduklarından daha fazla kapasiteye malik olduğu da unutulmamalıdır. Aksi halde, “Fikirler, böylesine önyargılara dönüşmeye elverişliyken, gerçekler de dünyayı, kendi inançlarına uyacak şekilde yorumlamakta becerikli kimselerle, onların insafına kalır.” Böylelikle çalışanın potansiyelini göz ardı etmiş performansına odaklanılır. Zira önyargının doğurduğu inanç kaçınılmaz ve derin, o denli güçlüdür ki imajın esiri olmak içten değildir. Tam burada önyargının gücünü çok güzel anlatan şu gerçek hikâyeye ne dersiniz? Martin Luther King’in ölümünden bir gün sonra Lowa’da öğretmenlik yapan Jane, sınıfına ön yargının nasıl bir şey olduğunu göstermek için bir deney tasarladı. Ve bir dizi kuralları sıralarken, mavi gözlü kişilerin bu sınıfta diğerlerinden daha üstün olduğunu ilan etti. “Kahverengi gözlüler… içme suyu musluğundan doğrudan yararlanamayacak… Mavi gözlülerle oynamayacaksınız, çünkü onlar kadar iyi değilsiniz. Bu gün yaka takacaksınız sizi uzaktan bilebileceğiz…” ertesi gün ise aynı şeyi mavi gözlü çocuklara yaptı. Bu deneyin sonucunu merak eden Nörobiyoloji prof. Eagleman, deneye katılmış, şimdi birer yetişkin olan mavi gözlü Ray ve Rex’le yıllar sonra görüşür. Sonuç: Ray, “arkadaşlarıma inanılmaz ölçüde kötü davrandım. Sırf alkış almak için kahverengi gözlü çocuklara yapmadığımı bırakmadım birkaç saat öncesine kadar çok yakın olduğum arkadaşıma kötülük yapmanın yollarını arıyordum” der. Eagleman bu kez Rex’se sorar, “deneyin ertesi gün tersine çevrilmiş olması üzerinde nasıl bir etki yarattı?” deyince, “dünyanız, daha önce hiç olmadığı gibi param parça oluyor”, Ray’in bu soruya cevabıysa, “bu kez kahverengi gözlüler bizi aşağılamaya başladığında, yaşanılan kişilik ve benlik kaybı, hissettirdiği duygu öyle derindi ki” der. Mavi göz / kahverengi göz alıştırmasını dâhiyane kılan şey; öğretmenin “üstünlük” ayrıcalığını gruplara dönüşümlü yaşatmasıydı. Sonuçsa: çocuklar, dünyanın doğrularının sabit olmadığını öğrenmiş olmalarıydı.


Öyleyse, ön yargıya insanların geçmişteki performanslarıyla görüp değerlendirdiğimizde gelecekteki potansiyellerini görmek pek mümkün olamıyor. Zira insanın her çeşit önyargıya yatkın olduğunun farkında olmamıza rağmen, bu peşin hüküm önceden zihinde yerini bir kere almaya, bir kere taraf tutmaya görsün. Bu konuda Koç John Whitmore’sa, sadece performansa fokuslanan kurumlarda değerlendirme sistemlerinin çoğunluğu ciddi derecede kusurlu olduğunu güzel bir benzetmeyle tanımlar. “personel, kendisinin ya da yöneticisinin gözünde kaçmasının zor olduğu performans kutularının içinde varlığını görür” der.

Örneklemde, X bankada çalışan müşterim B. kendisini sınırlı potansiyele sahip biri olarak görüyordu. Sadece sorumlu olduğu işi yaptığında kendini iyi hissediyordu. Yöneticisi de tıpkı B. gibi sadece o sorumluluk alanı içindeki işlerde ona güveniyordu. Ama olağanüstü durumlarda ona Z görevi vermiyor, çünkü bu görevi B.’nin kapasitesinin ötesinde gördüğü gibi, oluşacak riski ve zaman kaybını göze almıyordu. Bu örnekte oluşan zihinsel engeller sayesinde B. ve yöneticisi algılarında sınırları zorlamayınca, hafızaya korku tohumları ekerken, B.’nin ve yöneticinin içten içe kendilerine duydukları güvensizlik, cesaretsizlik daha da zihinlerinde pekişmesine izin vermiş ama günü kurtarmış oluyorlardı. Böylelikle her iki tarafta gizil güçlerini, potansiyellerini tanımada, kullanmada fırsatlarının körelmesine meydan açarken, giderek Einstein meşhur kehaneti, “önyargıları parçalamak, atomu parçalamaktan zordur,” cümlesinin hayat bulmasına izin veriyorlardı.

Bunun gibi anlarda oluşan önyargımızın farkına vardığımızda o, çoktan ete kemiğe bürünmüş bizi yönetiyor halde bulabiliriz.İkinci bölümdeyse sizlere: çalışma sahamız içinde potansiyelimizin açığa çıkmasında neler kolaylaştırıcıdır? Potansiyelimizi /yeteneklerimizi nasıl gerektiği gibi kullanılabiliriz? Başlıkları üzerinde biraz daha konuya fokuslanarak ilerlemeyi düşünüyorum.

Bu bölümün önsözündeyse; yaşamda oluşan hikâyemizin yarısı, çevremizde olup biteni nasıl algıladığımızsa, diğer yarısı çalışma arkadaşlarımıza yaklaşma şeklimiz ve nasıl iletişim ve de etkileşim içinde olduğumuzdur. O halde performans, içteki potansiyele ulaşabildiğimiz ölçüde açığa çıkıyorsa; olabildiğince önyargıdan uzaklaşabilmek adına tamlık prensibini akılda tutabilmek için ne / neler mümkündür? Derim. Bu konuda beni sorarsanız, koçluk bakış açımı olabildiğince koruyarak takım arkadaşlarıma, müşterilerime ilk adımım: “içten sevgimi” sunmak. Sonrasıysa onlara güvenmekle seçenekleri artırarak, birlikte çalışmamıza değer ve anlam katarak olumlu bakış açımla oluşan olumlu önyargıların hayat bulmasına kendime izin veriyorum. Mevlana’ nın şu sözü destur olur bana, “sevgi; kusur gören gözü kapatır, güzellik gören gözü açar. Seveceksen öylece sev! Ne kusursuz insan ara, ne de insanda kusur.”

Sevgilerimle,
Düş Mimarı

Yayın tarihi: 12.12.2017
« tüm yazıları
Soru Sor
944
Veri politikasındaki amaçlarla sınırlı ve mevzuata uygun şekilde çerez konumlandırmaktayız. Detaylar için veri politikamızı inceleyebilirsiniz.